AHGZ vom 20.03.2020

Checkliste für Hotels vor dem Shutdown

Eine temporäre komplette Schließung scheint derzeit für viele Betrieb unausweichlich. Was dabei zu beachten ist, hat die Hotour Hotel Consulting in einer Checkliste zusammengestellt.

<picture><source media="(max-width: 29.75em)" /> <source media="(min-width: 29.75em)" /> </picture> Foto: Heiko Kueverling/Colourbox.de Gesperrt und geschlossen: Das könnte vielen Beherberbungsbetrieben hierzulande bald blühen <time datetime="2020-03-19T10:00:00+01:00">Donnerstag, 19. März 2020</time>


FRANKFURT. Corona stellt Hotelbetreiber und Eigentümer von Hotelimmobilien vor eine Herausforderung von besonderem Ausmaß. Angesichts der Tatsache, dass touristische Übernachtungen und auch das Essen gehen am Abend derzeit untersagt ist, lohnt es sich, einmal die kompletten Kosten zu nutzen und den kompletten "Shutdown" zu erwägen - was viele ja auch schon tun und was von seiten der Politik durchaus noch per Anordnung drohen könnte.  

Die Hotour Hotel Consulting will Unternehmer bei ihrer Entscheidung und dem weiteren Vorgehen nun unterstützen, indem sie eine Checkliste zur Verfügung stellt, die gleichsam nützliche Arbeitshilfe sein soll. Sie gliedert sich in drei Phasen: Erstens Situation bewerten, zweitens erforderliche Informationen bündeln und drittens Lösungsansätze.

Situation

  1. Angesichts der aktuellen Rahmenbedingungen erreicht vermutlich kein Hotel noch Belegungsraten über dem Break-Even Point, sie liegen eher zwischen 5 Prozent und 20 Prozent. Das bedeutet in den meisten Fällen, dass selbst unter Ausnutzung aller möglichen Einsparpotenziale bereits das operative Betriebsergebnis (GOP oder BE1) vor immobilienbedingten Kosten wie z.B. Pacht oder Annuitätenzahlung negativ ist.
  2. Neben den Personalkosten ist die Pachtbelastung bzw. der Kapitaldienst die größte Kostenposition.
  3. Das Einsparpotenzial von Hotels ist naturgemäß limitiert: ein 24/7-etrieb benötigt ein Mindestmaß an Mitarbeitern, um geöffnet zu bleiben; die meisten belegungsabhängigen Dienstleistungen (Reinigung, zum Teil auch Service) werden bereits durch Fremdfirmen ausgeführt.
  4. Selbst bonitätsstarke Pächter und Hotelgesellschaften können die derzeitigen, katastrophalen Umsatzrückgänge von teilweise über 80 Prozent nicht lange verkraften. Es kann sinnvoller sein, einzelne Betriebe zeitweise zu schließen und die verbleibende Nachfrage – standortabhängig – in einem Haus zu bündeln. Zu beachten ist hier die häufig im Pachtvertrag geregelte Betriebspflicht.
  5. Die Lage trifft alle Betriebskonzepte gleichermaßen: Stadt- und Landhotels, Ferien- und Businesshotels, Budget- wie Luxuskonzepte.

https://ib.ahgz.de/ck.php?oaparams=2__bannerid=5487__zoneid=164__cb=83dcea9aa0__oadest=https%3A%2F%2Fwww.salomon-foodworld.com%2Fde%2Finfo%2Fmuster-bestellen-urban-taste

Erforderliche Informationen vom Pächter / Mieter / Kreditnehmer

  1. Hoteliers sollten transparent darlegen, dass alle nur irgend möglichen operativen Einsparungsmaßnahmen ausgeschöpft sind bzw. noch werden – etwa Kurzarbeit, Schließung einzelner Bereiche und Reduktion des Serviceangebots.
  2. Ein zweiter Hebel, den Hoteliers aufzeigen sollten, ist der eigene unternehmerische Beitrag in der Krise, d.h. ob auf Unternehmerlohn oder interne Umlagen wie Management oder Marketing Fees, Bonis etc. verzichtet wird oder ob Kapital in Form eines Gesellschafterdarlehens eingebracht wird.
  3. Auch wenn aus vertraglicher Sicht keine Reporting-Pflicht besteht, ist absolute Transparenz das oberste Gebot: Die Kern-Kennzahlen der letzten drei Jahre, auch auf Monatsbasis und ein Forecast in mindestens zwei Szenarien von heute bis Jahresende sind zwingend erforderlich. (Beispiel: Kurzfristiger Shutdown, dann ab Spätsommer / Herbst Erholung vs. Länger andauernde, unterdurchschnittliche Belegung).
  4. Eine isolierte Betrachtung des „Corona-Effekts“ ist wichtig, andere externe Faktoren (Messezyklus, Wettbewerbsverschärfung etc.) müssen außer Acht gelassen werden.
  5. Hilfreich sind Betriebsvergleiche (STR Global, OlaKala oder Fairmas), um aufzuzeigen, wie sich vergleichbare Hotelbetriebe (Wettbewerbs-Set) im gleichen Zeitraum verhalten haben.
  6. Gegebenenfalls kann eine Mietausfallversicherung greifen, hier sollten die Betreiber die Policen vorlegen.
  7. Der Betreiber sollte eine konkrete Erwartung formulieren, damit dies konkret geprüft werden kann.
  8. Sofern sie nicht bereits vorliegen, sollten sich Banken zusätzlich die letzten zwei Bilanzen (2019 zumindest im Entwurf) vorlegen lassen ebenso eine (rollierende) Liquiditätsplanung für die nächsten Monate.

Lösungsansätze

  1. Pragmatismus ist gefragt! Es gibt keine Präzedenzfälle oder Vergleichswerte, deswegen müssen voraussichtlich individuelle Lösungen – unter Einbeziehung staatlicher Hilfen – für jeden einzelnen Betrieb und dessen persönliche Situation gefunden werden.
  2. Das Aussetzen der Betriebspflicht für einen definierten Zeitraum kann sinnvoll sein.
  3. Eine genaue Betrachtung der konkreten Problemstellung an Stelle von pauschalen Pachtstundungen ist sinnvoll. Zugleich sollte vereinbart werden, dass Pacht-Stundung oder Erlass nicht eine komplette Neuverhandlung der Pacht nach sich ziehen kann.
  4. Eine zeitliche begrenzte Wandlung der Fixpacht in eine Umsatzpacht (mit Minimumgarantie!) kann geprüft werden. So könnte der Investor bei zügiger Markterholung unmittelbar profitieren und ist gleichzeitig vor einem zu starken Mietausfall geschützt. Alternativ ist eine Umsatzbeteiligung während der Zeit der Mietreduktion ein Ideenansatz, um bei einer Erholung sofort zu profitieren.

   

(Quelle Hotour Hotel Consulting)